Aumentar a produtividade da equipe de vendas é dever do RH

Em tempo de crise, conquistar clientes e não perder os antigos é um desafio. Cabe ao RH achar a melhor forma de aumentar a produtividade da equipe de vendas

Há quatro anos a equipe comercial da VB Serviços, fornecedora de cartões de vale-transporte, vendia 40% menos do que o time da subsidiária mexicana. A descoberta veio após a VB ser comprada pela multinacional Fleet­cor, com presença em 43 países.

Foi quando a companhia decidiu rever a estratégia de comercialização. A área de atendimento ao cliente centralizou a resolução de problemas, enquanto a equipe de vendedores responsável por cultivar a carteira (também chamados “fazendeiros”, ou, em inglês, farmers) passou a oferecer outros serviços aos fregueses.

As metas ficaram mais agressivas e a escala de remuneração mudou: quanto maior o negócio, maior a comissão. A alteração deu resultado. De 2015 para 2016, as vendas da VB cresceram 50%; de 2016 para 2017, 20%. A produtividade equiparou-se à do México. Como, em um cenário de desemprego, uma empresa que depende de mão de obra formal consegue crescer?

Em meio à recessão, vender é mais difícil, isso todo mundo sabe. A novidade é que a revolução digital impõe novos desafios ao setor. “Quando o cotidiano é automatizado e os consumidores têm uma infinidade de informações disponíveis online, o vendedor deixa de ser alguém que oferece mercadoria para se transformar em um curador. Ele não apenas soluciona problemas como antecipa outros, e comercializa insights mais do que itens”, segundo escreveu o americano Daniel Pink, autor do best-seller Saber Vender é da Natureza Humana, na edição de maio da revista Harvard Business Review, dedicada ao tema comercial.

Nesse ambiente em transformação, gestão, processos e recursos humanos são os maiores aliados das corporações para melhorar seus saldos. “Venda é uma ciência exata, mais do que humana. Seu resultado não depende do acaso ou da empatia, mas de métrica e treinamento”, afirma André Martins, presidente da VB. Analisando esses pontos, o profissional de RH consegue melhorar a produtividade dos negociantes — dando mais essa contribuição para a organização sobreviver à crise.

Desafio na medida

A análise estratégica ajuda a determinar o que muitas firmas estipulam praticamente no chute: a meta. “É comum empresas se basearem no volume do ano anterior, mais o que o acionista quer, ou em cálculos sobre os últimos três meses”, diz Marilda Peres, professora de gestão de pessoas no Insper. “Esses modelos causam distorções, pois não levam em conta alterações do mercado.”

Se a meta é baixa, o indivíduo para de correr atrás depois de batê-la. Se é alta, considera impossível alcançá-la. De acordo com Marilda, o caminho certo é avaliar as tendências do mercado, conhecer clientes, fazer pesquisa de intenção de compra e testar a comercialização de produtos e serviços para então mirar em um objetivo desafiador na medida certa.

Revisar as previsões foi uma das medidas adotadas pelo Roldão Atacadista para melhorar o desempenho dos vendedores. “Nossas metas, que eram muito gerais, passaram a ser traduzidas em atividades e comportamentos observáveis, de modo que o colaborador conseguia entender sua responsabilidade para atingir o resultado desejado”, afirma Jorge Jubilato, diretor de RH da loja. “Além disso, as metas passaram de anuais para mensais, com feed­backs constantes, o que aproximou as lideranças da base e criou um clima favorável para a produtividade.” De outubro de 2016 a julho de 2017, a rotatividade do time, que era de 4,5% ao mês, baixou para 2,5%, contribuindo para os ganhos da empresa.

Quer pagar quanto?

A partir de metas claras e possíveis, alinhadas com a equipe, pode-se estabelecer quanto e como será a remuneração dos vendedores — o grande desafio da área, segundo Eliani Prado, da consultoria Vendedoria. Acertar as contas na forma de salário, exclusivamente, leva à acomodação de alguns, enquanto a remuneração variável, sem um valor mensal, desestimula outros.

Para Eliani, o modelo ideal combina um fixo, para cobrir as despesas básicas, com um variável, baseado numa meta que não seja fácil demais nem inatingível. “Em tempos de crise, o ciclo da venda é de 120 dias, do marco zero ao primeiro salário. Durante esse tempo, o funcionário tem de se alimentar, pagar a gasolina, se vestir”, diz. O valor dependerá do amadurecimento do negócio, do segmento, do cliente e da concorrência — e deve ser sempre calibrado.

Assim como a remuneração, o RH deve associar os planos de incentivo em metas estrategicamente delineadas. No Roldão Atacadista os empregados com os melhores desempenhos mensais são recompensados com vale-compras. Marilda Peres, do Insper, defende modelos em que qualquer pessoa possa ser premiada.

Ela cita como exemplo negativo organizações que oferecem ao melhor vendedor do ano um baita prêmio, como um carro. Lá pelo sexto mês, quando começam a despontar os possíveis ganhadores, os demais desistem do páreo. Uma estratégia bem bolada incentiva todo mundo a continuar.

Numa empresa em que a professora trabalhou, todo mundo que alcançava a objetivo ganhava uma viagem com experiências únicas, como sala vip no aeroporto, brinde com espumante, jantar e passeios exclusivos. “Nessa disputa saudável, um funcionário ajudava o outro a bater a meta, para todo mundo viajar junto.”

O hábito de vender

Para Roger Soyat, diretor executivo da área de gestão de pessoas da EY, a remuneração é o último de três passos necessários que o líder de RH deve dar para garantir o sucesso nas vendas — precedida pela gestão e capacitação.

Trata-se de uma tríade que, em suas palavras, “atua em consonância com o cérebro humano”. O ciclo do “gatilho, rotina e recompensa” se torna automático até virar um hábito. Soyat sugere lançar mão de ferramentas digitais para elaborar a estratégia (o gatilho) e facilitar o trabalho do profissional do comercial. “O people analytics gera ideias para sucessos de vendas, mostra produtos com saída mais rápida e aponta argumentos de convencimentos poderosos”, diz.

O segundo passo é o RH trabalhar na capacitação (rotina), mais uma vez tendo a tecnologia como aliada. Conteúdos operacionais e logísticos, como controle de estoque, devem ser traduzidos para o time de vendas de maneira simples e rápida no smartphone. Em último lugar, apenas, vem a remuneração (recompensa). “A regra número 1 é ter um padrão tão simples que o vendedor simule quanto vai receber com um papel e um lápis”, diz Soyat.

Esse modelo funciona há tempos no caso de quem trabalha em loja de roupas e fatura 10% sobre qualquer peça negociada. Mas e se esse funcionário tivesse uma meta diferente para cada item, da meia-calça ao vestido de festa, e remunerações distintas caso a caso? Enlouqueceria. Para portfólios variados, o diretor recomenda um sistema em que cada produto recebe um número de pontos, com a meta determinada também nessa escala. “A venda passa a ser centrada na necessidade do cliente, não do marketing.”

Mais produtividade, menos custo

Mexer na gestão foi o primeiro passo do site de ofertas Peixe Urbano para uma reviravolta do negócio. Fundada em 2010, a startup fez um movimento-chave em 2013: parou para estudar os custos e estimar a duração do aporte feito pelo investidor. A análise revelou que era preciso mudar o modelo de negócios, e a empresa deixou de focar em compras coletivas para se tornar um e-commerce de ofertas locais.

Mostrou também que metade do time de vendas era responsável por 70% do total negociado. Para aumentar a eficiência operacional, a decisão foi radical: demitir os 50% que entregavam pouco — mais de 150 pessoas — e concentrar o trabalho na outra metade que carregava o piano.

“Nossa grande preocupação era não perder 30% de receita”, afirma Anderson Valverde, diretor de RH do Peixe Urbano. A solução foi mexer na meta e no pagamento. No primeiro caso, os vendedores deveriam tanto cultivar a base quanto buscar novos parceiros — assim, todos eram farmers e hunters (na tradução do inglês, “caçadores, dedicados a buscar clientes”). Já o modelo de remuneração não mexeu no salário, mas aumentou a comissão variável progressivamente a partir da meta 100% alcançada.

A receita cresceu 100% de 2014 para 2015, mais 100% de 2015 para 2016, e quase 50% de 2016 para 2017. Segundo Valverde, em 2013 o Peixe Urbano tinha 15% de atuação no mercado, ante 60% de seu principal concorrente, o Groupon, em 2017 tem 70%. A transparência do RH foi essencial para conquistar a confiança dos vendedores, naturalmente temerosos diante dos cortes. “Deixamos claro qual era o cenário, comunicamos o papel de todos e propusemos: topa trabalhar mais e ganhar mais por isso?”, diz. “É preciso ter um plano eficiente para cortar custos e manter a produtividade. Nós fizemos a lição de casa — e o Papai Noel chegou.”

FONTE: Você RH

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